Hostem jubilejního 80. díly byl Honza Řežáb, zakladatel a CEO společnosti Time is Ltd. a jeden ze zakladatelů Socialbakers, nyní Emplifi, kde působil jako CEO.
Fares: Honzo, jak se zrodila myšlenka na Time is Ltd.? Co vlastně děláte?
Myšlenka vlastně byla v tý efektivitě jako takový. Produktivita byla vždycky i moje osobní téma a vždycky, když do Socialbakers přišel třeba manažer odjinud, tak s sebou přinesl nějakou kulturu práce a myslím tím kolaborace, to znamená ten to řídil přes meetingy, někdo jinej to řídil přes emaily… A vlastně člověk neuměl moc pochopit tu dynamiku, ale zároveň mi připadalo, že někdy té kolaborace je tolik, že vlastně nezbývá čas na tu reálnou práci.
Když se člověk podíval potom na data, tak viděl, že to ovlivňovalo nejenom celou tu firmu, nebo marketingovej tým nebo operační tým, ale potom se to přelévalo i na sales. Ten měl třeba méně času na schůzky s klienty. Postupně jsem začal chápat, co to znamená, aby to ti salesáci dávali.
Přišlo mi, že není žádný nástroj, který by zval data, který už ve firmě byly z těch meetingů a podobně a hledal jsem ho, nenašel, tak jsem tu myšlenku zaparkoval a potom se k ní vrátil a založil Time is Ltd.
Alex: Za tu dobu, co se věnuješ produktivitě týmu, co jsou top věci, který jsi zjistil?
My jsme si mysleli, že je to docela špatný s meetingama, s hodně mailama a hodně Slackem.
To byla do loňska vlastně domněnka. Tak jsme si říkali: hele asi jako to je fakt docela blbý, lidi toho mají asi dost. Opravdu jsme nepochopili, jak špatný to může být.
Našli jsme celý týmy třeba 200, 300 lidí, kde průměrnej počet schůzek byl nad 170 za měsíc.
Měli jsme průměrný týmy, který interagovali 10 celých hodin třeba na Slacku, v průměru jednou za 2 až 3 minuty. Což znamená prostě nonstop slacking, a když si to člověk říká, tak vlastně to ani nemůže být jako produktivní. Ač tam jsem supr fokusovanej na práci, nebo tam super něco odpovídám, tak to nejde být fokusovanej a tím budu roztříšťovat fokus i ostatním.
Takže celý je to pro mě o tom umožnit firmám se líp soustředit, líp fokusovat na to, co vlastně dělají.
„Dnešní remote a covidový remote jsou 2 jiné typy práce.“
Fares: Viděli jste nějaký trend, když začal covid?
Já jsem vždycky byl zastánce toho, že home office je věc, kterou když lidi budou dělat, tak si prostě jdou odpočinout z tý práce, třeba z toho korporátu, kde je moc meetingů. Jdou si dodělat ty maily a dodělat si ty dokumenty, dodělat si tu reálnou práci.
To byla tím pádem moje domněnka, že lidi začnou vlastně být daleko více efektivní, daleko míň meetingovat a daleko míň komunikovat. Začnou pracovat na víc sharovaných dokumentů, připravovat se a dělat tu reálnou práci…
Úplně mě strašně překvapilo, že absolutně opačný trend byl pravdou. To znamená narostly počty meetingů, narostly počty vlastně toho, kdy v kolika instancích jsou manažeři na schůzkách, protože ty lidi to neuměli řídit, ty manažeři to neuměli řídit remote. TOP management to neuměl řídit a vyřešil to tím, že se víc koordinovali, že bylo víc meetingů, což jako nebylo nic proti ničemu.
Na začátku lidi potřebovali nějaký sociální kontakt a podobně, potřebovali ho asi i víc, ale ono to docela dost zůstalo. Vlastně úplně se ta situace vyměnila, když se většina lidí vrátila do officu, tak z toho remote se stal úplně jiný typ práce. To znamená dnešní remote a covidový remote jsou 2 jiné typy a lidi, ale i manažeři a top manažeři to ještě nepochopili, že vlastně ten typ chování se úplně zase změnil. Spíš šel zpátky k tomu dodělávání, anebo naopak. Lidi si uvědomili: hele, já tady nebudu dělat tolik práce, viz trend třeba quite quitting nebo video paní z Linkedinu v Chicagu, která dala skvělý video o tom, jak skvělej pracovní život má, kdy možná napracovala tak jako hodinu, dvě za den a mimo to se věnovala všemu jinému jenom ne práci.
Tady je vidět, že ten trend je samozřejmě o nějakém balancu. To znamená, není asi dobrý, když bysme jako firma hnali lidi Goldman Sachs stylem prostě 10, 12, 16 hodin práce denně.
Ale zase ten trend jde opačným způsobem, že některý lidi, mladý lidi zvlášť, nebudou chtít tolik pracovat. Je teď je otázka: OK, kde to zůstane?
Alex: Co je tvoje doporučení? Co je takový zdravý poměr dejme tomu deep work, soustředím se, vytvářím dokumenty, versus koordinuju se v meetingách?
To je právě to krásný, že my nemáme ten správnej poměr, ale víme, že každá firma to ví. Je to různý i od typu firmy. Máme technologické klienty, kteří mají 1 500 lidí a půlka z nich dělá development a půlka z nich dělá sales. Tak samozřejmě deep work u salesáka bude vypadat u developera jako distractions. Což na deep worku salesáka znamená: dělám meetingy, dělám z nich follow-upy, sharuju externě, dělám follow-up na meeting… To znamená bude tam vidět hodně externích e-mailů. Tohle kdyby to měl developer, tak to vypadá úplně jako distrakce.
To znamená u každýho týmu, já bych řekl, člověk musí pochopit, co to znamená. Ale každý tohle ví. Pokud vám řeknu, že kreativní agentura, která má 750 lidí, má 17 minut focus time za den, to znamená čas na celkově soustředěnou aktivitu, tak asi nemohli být kreativní, když každá studie říká, že aby člověk byl kreativní, tak je potřeba opravdu se odpojit na 60 plus spíš 90 minut a oni to nemají takovejhle čas v rámci dne prostě žádnej.
Alex: Takže to co Time is Ltd. nabízí je takovej reality check, jestli skutečně používám tu práci pro ten svůj průmysl pro ten typ svý práce tam, kde má nejvíc přínosu?
Přesně tak to je jedna věc na tý agregovaný a trendový bázi v rámci firmy, ale samozřejmě my můžeme odhalit takový velmi jednoduchý nešvary v rámci toho. To znamená takový ty jednoduchý fixy jsou: Ta firma si musí uvědomit, že tady jsou dva třeba úplně podobný recurring meetings. Tady je 5 lidí, tady je 7 podobnejch lidí. Tak je třeba spojíme, nebo je dáme vedle sebe.
Já si myslím, že někdy u firmy chybí ten top down planning toho času, kdy si řeknu: OK, jakým způsobem bychom měli upravit naše plánování a plánování času, abychom byli lepší a efektivnější, nedoladí si ty komunikační kanály. První věc u Slacku je vypnout notifikace. Samozřejmě to je number one. Nebo typy notifikací. Takovej ten prostě slack overload, e-mail overload, to by firma neměla nechat dopustit pro svoje lidi. Zase, kvůli tomu, aby měla čas udělat to, co má.
Fares: Jak ty balancuješ, Honzo, mezi pracovním životem a osobním životem?
Tak u mě se to za ty roky hodně měnilo. Určitě každej podnikatel má fázi, kdy musí prostě jít 100 % dát do toho, ale pro mě je to o tom vždycky si najít čas na rodinu a na děti, a to je prostě pro mě ten relax. A občas si najít i čas na na sebe v rámci toho.
Fares: Nějaký tip, jak na to? Rodina, čas pro sebe a zároveň mít takový skvělý nápady jako třeba Time is Ltd.?
Já to nikdy nevnímal jako work life balance. To slovo je pro mě trošku sprostý, protože pro mě je to work life integration. Já si myslím, že kdo mluví o work life balance, vlastně neví, o co jde, nebo prokrastinuje, ale je to o integraci. To znamená, je to o úpravě. Když má člověk menší děti, tak prostě asi třeba půjde dřív, ale když bude hodně práce, tak jí třeba jde dodělat večer. Když vím, že mám event za 2 týdny a potřebuju se na to připravit, tak to integruje člověk a naopak. Pokud ví, že má doděláno a podobně, tak může jít prostě klidně dřív.
Tady jde o to, co můžeme udělat. Každá firma je samozřejmě jiná. Vidím korporáty, které jsou zapálenější než většina startupů a který pracujou víc, a odhodlanějš než většina startupů a daleko mají větší a drsnější working culture.
Já si myslím, že v hodně věcech – třeba tech companies a startupy – se zjednodušila práce v nich a myslím si, že skoro se rozdělujou kategorie startupů opravdu na ty hungry, co jako makaj a pak takový ty startup as a lifestyle.
Myslím si, že je velkej problém startup as a lifestyle versus startup, kterej se snaží něco dokázat a odmakat.
Alex: Co to způsobilo, že existuje startup as a lifestyle a že – teda to je překvapivý – nějaký korporáty mají větší tah na branku než spousta startupů?
Startup as a lifestyle podle mě jako víceméně z toho udělaly takový ty googly a facebooky a podobně, že se vlastně v Kalifornii přetahovaly o lidi. Ten udělal lepší kafeterii, ten udělal lepší gin ten udělal tamto a najednou z toho byl prostě plnohodnotnej jako něco mezi mateřskou školkou a vysokoškolským kampusem. A myslím tím ne mateřskou školku pro děti, ale pro ty zaměstnance.
Tohle se potom snažili lidi po celém světě různě imitovat a máte tu model firem, u kterých vysloveně se to stala jejich jako recruitment strategie, ale potom jako ta práce zatím úplně není. Nebo prostě slibuje ta firma takovejhle typ lifestylu a pak jde člověk psát outsourcovaný appky někam. Takže je je to složitý.
No, ale myslím si, že pořád tu v Čechách máme segment těch hungry startupů, což je super.
„Já to nikdy nevnímal jako work life balance, pro mě je to work life integration.“
Fares: Kdybych chtěl rozjet takový startup, hungry startup, co bych měl udělat jako první?
Jo to já vůbec nevím. Já si myslím, že právě ta hranice u hiringu lidí v době, kdy ten trh je vlastně takovej, tak hrozně nahrává tomu, že vlastně ta celá firma do toho může spadnout zpátky, i když je hungry. Zvlášť v covidu to bylo podle mě strašně těžký pro různý foundery, se kterýma jsme se bavili, zaktivovat firmu. Ty lidi nevěděli, měli různý anxiety z toho všeho a říkali si: Ty jo…
A já sám musím přiznat, že já neumím třeba řídit firmu stoprocentně remote. Umím řídit možná tým stoprocentně remote, nebo je motivovat, ale řídit je, brainstormovat je stoprocentně, podle mě úplně nejde.
Mně dělá třeba největší problém ten ideation. Vymýšlet nápady v remotu je podle mě nejtěžší věc. Když jsme se bavili na různých CEO akcích, tak všichni přiznávají, že je to jako ta nejtěžší věc – ideation z remote světa.
Alex: Jak tam předáváš tu energii? Protože jestli mám jednu věc tebou spojenou above the benchmark of everyone, že jsi dynamo. Honza Řežáb je pro mě dynamo, kterej má energii, chuť, a umí nakazit. Jak to funguje v Time is Ltd. , jak si je nakazil, ty první lidi?
Já bych to hrozně rád uměl replikovat, ale já prostě jenom se snažím nadchnout pro tu věc, co děláme a tou energií a možná to tímhle moderovat. Často lidi viděli tohle a ono za tím ještě k tomu nadchnout investory, k tomu nadchnout klienty k tomu nadchnout partnery…
Samozřejmě CEOs nebo foundeři obecně jsou takoví company cheerleaders a musí cheerleadovat company dovnitř, ven a podobně, ale zároveň musí dělat jako správný strategický kroky a rozhodnutí v tom to dělat. Pro mě to důležitý vždycky bylo, dělat obojí ač to samozřejmě to, co je vidět, je ta energie dovnitř.
Alex: Time is Ltd. bylo to v šuplíku, ale pak nastal ten moment, že ses sám tak nadchnul, že jsi řekl oukej, dávám dohromady tým, budu hledat investora a vidím tady oportunitu. Pamatuješ si ještě na ten okamžik? Co bylo takový to, že jsi do toho šel?
Time is Ltd. bylo hrozně zajímavý z toho důvodu, že jsme ten nápad vzali, trošku jsme ho otestovali a potom jsme ho tak nějak zapauzovali na rok a půl, dva. Bylo to z toho důvodu, že ten timing byl trošičku brzo. A tak jsme to ťukali, zkoušeli s nějakýma klientama, dělali hodně custom věci, abysme to ověřili. No a pak já jsem si to vlastně zažil v těch firmách, v těch klientech u Socialbakers na vlastní kůži.
Takže člověk s nima začal víc mluvit. Člověk byl v Paříži, sednul si s tím korporátním CEO, kterej řídí 50 000 lidí a prošel si to. Vlastně oni sami mě nadchli zpátky do toho problému, když mi podali ten kalendář a řekli: Hele, prosím tě, podívej se na to. Tohle je zlý, tohle někdo musí jako vyřešit a musí někdo jako zbořit ten systém toho starýho způsobu řízení a my to neumíme. Mě vlastně na tom bavila ta bezradnost toho silnýho CEO tý velký firmy, kterej ne že by to nechtěl říct, naopak mě hrozně překvapilo, že všichni to chtěli řešit, ale absolutně nevěděli, jak a kde začít.
Pořád si myslím, že to je tak, že neví jak a kde začít ti lídři s tímhle typem dat, protože to je úplně nový. Tohle mě na tom baví, protože Socialbakers taky začal s tím, že lidi měřili sociální sítě přes počty fanoušků na stránce coca coly a tím to haslo. Reach – řekli, že vynásobili počet postů počtem fanoušků, a to byly imprese, což je samozřejmě blbost.
Postupně jsme je naučili – používáte tyhlety 3 metriky, 5 metrik, 10 metrik? Vlastně Socialbakers naučili generaci desítek tisíc marketérů na celém světě řídit přes třeba 100 plus metrik a možná stovky tisíc marketérů – to znamená skoro všechny – to řídit přes aspoň desítky metrik. Což je to důležitý, že social marketing je neskutečně komplexní na úroveň metrik proti třeba klasickýmu advertisingu.
Fares: Tam jsi začínal hodně brzo, v uvozovkách, kdy si ukazoval celýmu světu, jak se to má dělat. Já jsem byl nadšený jako člověk, který byl mimo sociální sítě. Pro mě v tý době Facebook byl jenom na hraní pokeru, nic víc. Ale když jsem nastoupil do Socialbakers a seznámil jsem se s tebou, ta celá tvoje energie, tak mi řekla, hele to dává smysl. Ta nadšenost – máš ji neustále. Aspoň já to takhle vnímám.
Určitě pro mě to je edukativní aspekt hlavně toho byznysu. Nejenom že se pro to člověk nadchne, ale vždycky to bylo nadchnout a edukovat.
To znamená edukativní aspekt bylo: marketéři nevěděli třeba, co je ta nová metrika, nevěděli, jak ji používat, nevěděli, jak jí vysvětlit dál. Pro nás bylo důležitý přijít a vysvětlit jak funguje, jak je počítaná, proč se tak počítá, proč je důležitá.
My vlastně vysvětlovali tak, aby to někdo mohl ještě dál vysvětlit interně, protože lidi se potom v jednu chvíli chytali za hlavu. Protože toho bylo fakt hodně, protože to bylo hodně nový. Ale postupně jsme naučili skrz různý eventy onlinový, webináře, onlinový články spousty, spousty, spooousty článků. Myslím, že Socialbakers vydal tisíce článků a stovky videí za tu dobu a samozřejmě přes obrovský edukativní konference, který jsme nejenom měli velkejch pár kusů, ale dělali jsme jich stovky po celém světě.
Alex: Tam já slyším a musím to okomentovat, že ty nemluvíš vlastně ani v případě Socialbakers, ani v případě Time is Ltd., o tom jaká technologie tam je a hackathony a jak se to vyrábí, ale mluvíš o lidech, kterým to vyřeší problém a ti, že musí být edukovaní. Čili já tam čichám čichám customer orientation a to si myslím je skvělý.
Nejlepší formát z pohledu customers v Socialbakers vždycky byl náš client advisory board. To znamená, to nás vlastně hrozně překvapilo.
My jsme si nejdřív posadili ty klienty do Londýna. Pamatuju jednou bylo 6 až 8 klientů kolem jednoho stolu. Vzali jsme produktovej tým aby si to poslechli taky, aby mohli opravdu diskutovat s těma lidma, co to vyrábí i šéfy inženýringu. Všichni se pobavili a teďka my jsme nečekali, že z toho, co jsme mysleli, že bude dvouhodinová, tříhodinová session najednou byla čtyř, pětihodinová session, kdy oni opravdu do detailů nám dávali feedback, diskutovali s náma, mluvili o těch svejch problémech.
Pokud ten produkt neřeší problém toho klienta, nebo ho nepomáhá řešit líp a rychlejš, tak je to samozřejmě failure. Socialbakers podle mě neměl nejlepší sales a marketing na světě, ač nebyl špatnej. Ale rozhodně jsme vždycky měli nejlepší produkt a tech. Do dneška je to vidět. Ostatní to vždycky trošku lepili, ty technologie doháněli, ale my jsme vždycky v tomhle byli hodně napřed a to je super.
Vždycky si vybírám tým a co-founders, který byli samozřejmě vždycky amazing. V Socialbakers byli skvělí kluci, který se vlastně o ten tech postarali, ale zároveň chápali vlastně tu byznysovou, prošli si celým tím journey. Sami byli ti, co spolu přednášeli na těch konferencích, byli u klientů, poslouchali je taky a každej uměl přeložit to, co ten klient chtěl, do produktu, do tý technologie, do toho, jak to má bejt vyškálovaný. Jeli jsme dobrej balanc toho tech debt s tím jako jet s dopředu, což je vždycky důležitý.
Fares: Honzo, protože s Alexem pomáháme různým startupům firmám a vždycky narážíme na jeden zajímavý dotaz: Kdy je nejvhodnější jít za investory a jak se na to připravit?
My Češi jsme hrozně šikovní třeba udělat i start-up, který docela dělá už nějaký peníze a třeba si říká, hele, vydělá to 10, 20 tisíc dolarů za měsíc, tak to nic není, že jo? Tak já nepůjdu raisovat a ještě prostě rok a půl na tom dělají. Mezitím je předběhne 5 konkurentů ze zahraničí a zmnohanásobí se a my třeba prostě si to děláme technologicky lepší a uděláme z toho fakt jako cool startup, který někdo pak koupí.
Skvělej example za mě: kluci z integromatu, který to prodali Celonisu. Bomba. Zapier konkurent, ale prostě Zapier nebyl o tolik dřív. Líp to marketovali. Integromat má o řád lepší tech, pořád je lepší produkt, ale to zabalení a prodání a tak udělal ten Zapier samozřejmě líp a těží z toho úplně úžasně.
To je věc, že Češi někdy potřebujou jako kopnout a zároveň samozřejmě zlepšit svoje sales a marketing capabilities obecně. Ale sales a marketing je i o fundraisingu. To známe. Často podceňujeme to, že i ty investoři čtou veřejný články i ty marketovaný. Když si dělají due diligence, tak si volají klientům, nebo si to jdou sami vyzkoušet nebo zavolají nějakýmu klientovi, aby si to vyzkoušel.
„Pokud ten produkt neřeší problém toho klienta, nebo ho nepomáhá řešit líp a rychlejš, tak je to samozřejmě failure.“
Já při fundraisingu, tak jsem samozřejmě koukal opravdu jako uživatel po uživateli, kdo se přihlásil k tomu produktu, protože jsem opravdu věděl, že přijde sám investor nebo pošle nějakej svůj startup třeba si to zkusit. Samozřejmě bych koukal na to, co se dělo, jak to používal, abych mohl potom zpátky případně vědět, jak hluboce se to použilo nebo ne. Kdyby řekli: ok, tak jsme se podívali na dashboard a hledáme nějakej hlubokej feedback, tak řeknu, aha, myslíte asi tenhle feedback? Tak ty ses podíval jenom na dashboard, že jo?
Tak to by toho investora dostalo docela na kolena. Což je moje doporučení. My tohle umíme – sledovat metriky, sledovat analytiku. Strašně podceňovaná věc a strašně chytám i vlastní manažery často, že prostě nekoukají na ty data dost a hluboce.
Dost často je to jeden skill, kterej je podle mě absolutně essential pro každýho CEO, foundera, lídra, ale i všechny, co mu reportují, aby tohle uměli a používali.
Fares: Díky moc, Honzo. Během tady tý naší diskuze zmiňovali jsme Socialbakers. Exit Socialbakers byl jeden z největších exitů v České republice. Jak ten proces vypadal a jak ho zpětně hodnotíš? Máš nějakou vtipnou historku?
To bylo tak, že my jsme nejdřív šli jenom vlastně… Zahájili jsme bankéře z Londýna, který šli zkontrolovat ten trh, oťukat ty zájemce. Těch zájemců se objevilo docela dost, takže místo jenom vlastně kontroly, tak jsme řekli: tak zkusíme jít dál tím procesem, co se stane.
No a vlastně potom byly momenty… Samozřejmě přišel covid, který to hodně řekněme zpomalil a upravil. A vlastně 3 ze 4 fonderů už byli jako day to day pryč z firmy, jeden tam ještě dělal. A ti shareholders vlastně oba dva ti hlavní velký investoři, tak nějak zrovna před tím těsně před tím covidem měli pár exitů, který vrátili ty fondy mnohonásobně.
To znamená, samozřejmě, když je člověk v nějakým fondu, kterej má nějakej tlak, tak je na toho foundera určitě vyvinutej po nějaký době už nějakej tlak: hele, tak prodej a tak. A tenhle tlak tam byl třeba na začátku toho procesu, který trval mimochodem přes rok, ale vlastně jak se tyhlety fondy tak nějak vrátily a oba dva ti investoři udělali opravdu jako nesmyslný exity v řádu desítek vrácení těch fondů. To bylo vlastně…
Přišli za mnou a říkali: Jan, you make the call. You decide. We will stand by your decision. A tohle bylo hrozně zajímavý, tak jsem volal samozřejmě co-founderům a říkám: hele, tak kluci, můžem jít, můžeme pokračovat, můžem počkat můžem… A vlastně nakonec jsme si říkali, že po těch letech asi je čas.
Možná ještě jako strategičtější by bylo třeba rok počkat, ale nemyslíme si, že to byl úplně špatnej timing.
Vtipná historka.
Když se to zavíralo ten den, tu noc, kdy se to zavíralo. Ti firemní manažeři se mají starat o ten prodej a byli dva, který se o to starali hlavně, a jedem se zasek vlastně v letadle a nepřišel na ten prodej. Ale ten to nemusel podepsat, museli to podepsat tyhle stakeholders.
No a pak ten, kterej to celý koordinoval, měl covid karanténu. A vlastně celý tohle řídil remote a potom přejel a byl dole v autě. Ono se to podepisovalo… Bohužel to byla pořád česká akciovka, což nikomu nedoporučuju. Muselo se to podepsat opravdu u notářů in person.
A my jsme mysleli, že opravdu jdeme jen podepsat finální dokumenty a teď jsme zjistili, že oni chtějí ty Američani, abysme vlastně podepsali finální dokumenty absolutně bez příloh a více méně nám dali na stůl podpisový stránky, že jako podepíšem a půjdem domů.
Já jsem jako říkal: jako takhle, to jako ne! Tady nám dejte ty akcie támhle do sejfu a asi vám přijdou peníze. Já jsem se zasek, jakože takový riziko nejsem ochotnej nést a navíc jsme zjišťovali, že prostě v těch přílohách, které nebyly dokončený, tam byly díry.
A říkám: jak chcete, abysme podepsali finální dokumentaci, když není finální dokumentace? No, tak si to postupně začali uvědomovat a tím, že jako ty lidi byli tak nějak pryč, tak jsem to musel tam začít řídit sám a dostávat se doopravdy do těch detailů, který jsem předtím nevěděl, který vyřešila moje právnička nebo firemní právníci.
Tak jsme toho tam naskočili, pak teda strašně pomalej právník jednoho z investorů, který tam s náma zůstal. My jsme prostě v 8 večer, což bylo už prostě po nějakejch 9 hodinách jsme řekli: Hele, tak my na to pečeme. Šli jsme k výtahu a u výtahu nás zastavil telefonát, že ještě ne a pojďme to přepočítat, udělat to další den nebo den potom. To by znamenalo udělat novou uzávěrku účetnictví a 24 hodin práce 50 lidí dalších, který by museli to znova celý otočit a my jsme říkali: OK, tak jako…
Tak jsme se vrátili. No a potom jsme to uzavřeli v půl 4 ráno. To už opravdu jsme si tam objednali večeři a pivo a čekali jsme, než to tam dodělaj.
Fares: Honzo, na závěr. Kdybysme teď tady v tý malý místnosti měli všechny startupy a investory z Čech, co bys jim vzkázal?
Vidím strašně startupů se strašně pořád bát. Já bych řekl nebát se. Samozřejmě nebýt crazy. Ta doba crazy valuací a investovat do startupu, který má 100, 200 tisíc dolarů revenue na 100milionový dolarový valuaci je absolutně pryč. Minimálně pro teď a je to dobře.
Ale nebát se opravdu si říct o to, co potřebuje člověk na tu expanzi, co chce a jak. Aby si ti lidi za tím šli. Já si myslím, že potřebujeme se tady podporovat jako ekosystém. Choďte na ty founder akce, ptejte se ostatních founders, který to dali, co máte dělat. Napište, zeptejte se klidně a když neodpovím poprvý, napište dvakrát, třikrát. Takže nebojte se.
A to je to samý asi pro ty investory.
