Když Martina Antlová nastoupila do Stepy jako obchodní ředitelka, měla pocit, že se ve firmě s třicetiletou historií bude především učit. Postupně však získávala větší přehled o jejím fungování a dnes jako CEO vede stovku lidí a přiznává, že se stále spoustu věcí učí za pochodu.
V rozhovoru mluví o přechodu ze salesu do vedení celé firmy, vztahu s majitelem, těžkých personálních rozhodnutích i o tom, proč CEO nemusí všemu rozumět nejlépe. A také o zkušenosti, že řízení firmy nakonec není žádná raketová věda – mnohem těžší je mít odvahu dělat jednoduché věci důsledně.
Když zkušenosti a intuice přestanou stačit
Martina přišla do Stepy ze startupového prostředí. Najednou před sebou měla tradiční výrobní firmu se zhruba stovkou zaměstnanců, vlastní výrobou a historií sahající do devadesátých let.
„Měla jsem pocit, že se budu hrozně moc učit, že to tam je zajetý, že to funguje skvěle a že já nic neumím,“ vzpomíná Martina.
Až postupem času začala firmu poznávat víc do hloubky. Zjišťovala, že řada věcí stojí především na dlouholetých zkušenostech a intuici majitele. Chyběla strategie, finanční řízení nebo obchodní pipeline a řada rozhodnutí končila právě u něj.
„To rozhodně není kritika. Když je v tomto prostředí někdo třicet let, nemá jiné zkušenosti a dělá to fakt srdcem, tak to dělá nejlíp, jak to umí. A ono to do nějaké míry a nějakého času funguje,“ vysvětluje Martina.
Jenže trh i způsob podnikání se postupně měnily. A s nimi se musela měnit také Stepa.
Z obchodní ředitelky do role CEO
Martina do Stepy nastoupila jako obchodní ředitelka, postupně se ale začala dostávat i k dalším tématům spojeným s fungováním firmy. Když s něčím nesouhlasila, řekla to. Sama svůj tehdejší přístup označuje za trochu drzý, důležité ale bylo, že Pavel její pohled přijímal a začali spolu stále více věcí konzultovat.
„Našli jsme takovou zvláštní vzájemnou řeč, která nás oba začala posouvat,“ popisuje Martina. Po pěti letech se rozhodla udělat další krok a o roli CEO si sama řekla. „Řekla jsem mu: Já chci tvoje křeslo. Počítala jsem se všemi variantami, i s tím, že mě vynese v zubech ven a řekne: To je drzost, bal si věci a vypadni,“ dodává se smíchem.
Martina se nakonec CEO stala, tím ale změna rolí neskončila. Pavel firmu třicet let řídil a byl zvyklý být součástí každodenního rozhodování. Oba si proto museli postupně nastavit nové kompetence a vyjasnit, kde končí role majitele a začíná odpovědnost CEO.
„Byly a ještě občas jsou momenty, kdy bojujeme a je to vyhrocené, kdy jsme si kolíkovali naše hřiště a vyjasnili mantinely. Ale nesmírně si Pavlova přístupu vážím.“
Sales vás každý den konfrontuje s realitou
Přechodem do role CEO Martina sales neopustila úplně. Právě zkušenost z obchodu dnes považuje za jednu z výhod při řízení celé firmy.
„V salesu tě každý den drtí realita z trhu. Nejsi odtržený od toho, co se děje venku,“ říká.
Obchodník neustále poslouchá zákazníky a vidí, co se na trhu skutečně děje. Martina si tento pohled přenesla i do vedení firmy. Když se řeší nový produkt nebo investice, zajímá ji, co na něj zákazník, jak se vyvíjí daná kategorie, co dělá konkurence nebo kdo bude produkt kupovat za několik let. Změnil se ale i samotný sales ve Stepě. Když Martina nastoupila, firma neměla obchodní pipeline a plán vznikal poměrně jednoduše: pokud bylo potřeba další rok vyrůst o deset procent, požadovaný růst se rozdělil mezi obchodníky.
Dnes obchod vede David a tým pracuje výrazně systematičtěji. A to i díky spolupráci se Saleshero. Obchodníci mají jasně nastavené cíle, vyhrazený čas na akvizici, pracují s konkrétními kategoriemi a příležitostmi, používají CRM a strukturovaněji vedou i obchodní porady.
Posun podle Martiny není v tom, že by obchodníci měli pouze vyšší cíle. Změnil se především způsob, jakým se k výsledku dostávají.
CEO nemusí být největší expert ve firmě
Martina nikdy nebyla člověkem s jednou úzkou specializací, a co dříve vnímala jako nevýhodu, jí dnes v roli CEO pomáhá. CEO podle ní potřebuje rozumět salesu, financím, výrobě, logistice i lidem, ale nemusí být největším odborníkem na každou oblast: „Když jste CEO, jste takový dirigent, architekt. Musíte trochu rozumět salesu, trochu výrobě, trochu chápat logistiku a lidi. Já sama jsem takovej ten typickej brouk Pytlík. Já vím všechno, ale vlastně nic,“ dodává s úsměvem.
Podle ní je důležitější obklopit se kvalitními lidmi. Sama například přivedla externího CFO, který jí pomohl nastavit finanční řízení a stal se jedním z jejích nejbližších partnerů ve vedení firmy.
Nejtěžší je změnit způsob, jakým lidé přemýšlejí
Po nástupu do role CEO Martina vytvořila s managementem strategii, nastavila finanční řízení, cíle a KPI nebo pravidelné one-to-one. Mnohem složitější než zavést nové procesy ale bylo přenést na lidi také odpovědnost za rozhodování.
„Dřív to bylo: Pavel chce, Pavel rozhodl, jsou to Pavlovy peníze. Proto jsem jim řekla, že to, jak se té firmě bude dařit, to už není Pavel. To jsme my, co tady sedíme v té místnosti.“
Ne všechny změny se podařilo udělat se stejným týmem. Přibližně šedesát procent lidí, kteří ve Stepě pracovali při příchodu Martiny, už ve firmě není. Martina přitom přiznává, že právě personální rozhodnutí někdy odkládala příliš dlouho.
„Člověk si stokrát přehrává v hlavě, jestli náhodou neselhal on jako šéf. Nemusí být vždycky chyba v tom člověku,“ dodává.
Někdy se jednoduše rozejde směr firmy s tím, co chce konkrétní člověk, a další odkládání změny nepomůže ani jedné straně.
V řízení firmy nehledejte raketovou vědu
Po zkušenostech posledních let Martina říká, že samotné principy řízení firmy nejsou složité. Složitější je dělat je dlouhodobě a důsledně: „Řízení není raketová věda, jsou to vlastně jednoduché věci. One-to-one, nějaké procesy, nějaký systém a dávat pozor, aby se v tom dobře fungovalo.“
Majitelům firem, kteří mají pocit, že jejich dosavadní způsob řízení přestává fungovat, doporučuje především dívat se ven z firmy – na zákazníky, trh a konkurenci. A zároveň si přiznat, že skvělý odborník na produkt nebo výrobu nemusí být automaticky skvělým CEO.
Stejný princip uplatňuje Martina sama na sebe. Obklopuje se lidmi, kteří jsou v jednotlivých oblastech lepší než ona, a dál se učí. Kdyby pak mohla něco vzkázat sama sobě v době, kdy se rozhodovala posunout ze salesu dál, řekla by: „Vůbec se toho neboj. Buď ještě odvážnější. Ještě víc se dívej ven z firmy a víc se potkávej s lidmi.“
Pokud vás zajímá, jak Martina přemýšlí o salesu, vedení lidí a řízení firmy, sledujte ji na LinkedInu, kde sdílí další zkušenosti z praxe.
Tipy pro další čtení a poslech ze Saleshero
Pokud vás zajímá, jak dostat obchod i řízení firmy z roviny zkušeností a intuice do jasně nastaveného systému, poslechněte si také tyto epizody:
- Díl 180: Matěj Shrbený – Od prodeje pocitem k datům: Nástroje, které zachránily sales – Matěj popisuje velmi podobný přerod. Od prodeje založeného na zkušenostech se dostal k měření KPI, scorecard, CRM a pravidelným pipeline reviews. Epizoda dobře rozvíjí myšlenku Martiny, že změna není jen ve vyšších cílech, ale především v systematickém způsobu, jak se k výsledkům dostat.
- Díl 130: Ondřej Synek – Proaktivita obchodního týmu začíná u vás – Jak vést obchodníky tak, aby převzali odpovědnost za svou pipeline a výsledky? Ondřej mluví o roli lídra, KPI, motivaci i o tom, že obchodník potřebuje správně nastavený proces a strategii.
- Díl 158: 5 kritických systémů, které mění chaos v obchodní růst – Rozebíráme, proč rostoucí firma nemůže dlouhodobě stavět obchod na improvizaci a zkušenostech jednotlivců. Ukážeme si pět systémů, které pomáhají dostat sales pod kontrolu – od strategie a lead generation přes samotný obchodní proces až po metriky a vyhodnocování výsledků.