Prodej velkým firmám je specifický svojí komplexností. Je třeba si zmapovat nákupní proces zákazníka a váš obchodní proces mu přizpůsobit. Nestačí prodat jednotlivci, ale potřebujete prodat několika lidem s různými zájmy. Pro zvládnutí takového prodeje je třeba mít systém a případně využít služeb externího trenéra.
Prodej velkým firmám je o komplexitě
Martin Bednář je trenérem obchodníků ve velkých firmách. Pomáhá jim prodávat do jiných velkých firem. Podcast začíná tím, že vysvětluje, čím se vlastně prodej velkým firmám liší od jiných typů prodeje. Podle něj je rozdíl především v tradiční představě o prodeji, kdy obchodník tzv. “natlačí” své zboží nebo službu zákazníkovi: “Tato představa možná funguje někde v MLM nebo v případě, kdy prodávám třeba tabulku čokolády nebo nějakou malou hloupost, ale ne v B2B prodeji.”
Martin dodává, že v B2B prodeji jde často o služby za stovky tisíc i desítky milionů korun a takové nákupy v rámci korporací neschvaluje pouze jeden člověk. “Ten počet lidí, kteří jsou do rozhodnutí zapojení se postupem času docela zvyšuje. U nás v Česku je ve schvalovacím procesu běžně 5 – 6 lidí, což když čtu zprávy z Ameriky, tak tam třeba nákup softwaru běžně schvaluje 20 lidí,” Martin dodává, že to pak znamená, že obchodník musí pracovat s komplexitou, která vychází ze zájmů všech zúčastněných osob.
“Někteří mají dokonce zájmy, aby se to buďto nekoupilo vůbec nebo aby se to koupilo od konkurence,” dovysvětluje obtížnost situace a pokračuje, že úkolem obchodníka je uvést všechny lidi na stejnou vlnu tak, aby se shodli, že dané řešení je to nejlepší.
Zmapování schvalovacího procesu je esenciální
Při prodeji velkým firmám je třeba si dobře zmapovat jejich nákupní proces, v rámci kterého bývají typicky 3 nebo 4 role, které si vzájemně předávají informace a nějak se ovlivňují: “Například, když prodávám nějakou mašinu nebo software, tak typicky do toho vstupují uživatelé, kteří sice nejsou schvalovateli, ale v momentě, kdy ta účetní řekne Hele, s tímhle softwarem já pracovat nebudu nebo ten soustružník řekne Hele, tahle mašina je nanic, ta předchozí byla lepší, tohle mi sem nekupujte, tak mám jako dodavatel zaděláno na problém.” Martin tedy doporučuje pracovat i s koncovými uživateli.
Ptejte se svého amabasadora
Abyste dokázali zjistit, jak takový schvalovací proces funguje, tak je potřeba navázat vztah s někým z dané firmy. Měl by to být člověk, který chce prosadit koupi vašeho produktu nebo služby. Z takového člověka se stane váš ambasador, od kterého pak získate odpovědi na to, kdo má v procesu jakou roli, jaké jsou individuální zájmy, jaká jsou KPI jednotlivých schvalovatelů a další. “Poté co si najdete ambasadora, tak ho potřebujete vybavit informacemi, aby byl dál schopen přesvědčit veškeré ty další schvalovatele,” doplňuje Martin. Uvádí taky, že dřív byl trend využívat informace od daného člověka, se kterým jednám a poté sám jednat s dalšími schvalovateli. Dnes je trend opačný. Dnes se doporučuje vybavit daného člověka argumenty, aby on si to potom v rámci firmy schválil sám: “Já mu, kromě informací, které mu poskytnu, můžu pomoct třeba tím, že s ním jdu na schůzku. Ale já už tam nevystupuju jako člověk, který nutí něco do té frimy, ale spíš nechávám toho ambasadora, aby ukázal, že ta firma potřebuje tu danou věc a to, co nabízím já, je to nejlepší řešení.”
Prodali jste to šéfovi? Ještě nemáte vyhráno
Někteří obchodníci podle Martina stále dělají tu chybu, že si řeknou, že nebudou mluvit s 10 lidma v rámci firmy, ale půjdou rovnou za tím nejvýše postaveným, protože on má pravomoc to rozhodnout: “Ono to tak ale nefunguje, protože ten nejvyšší šéf neřeší úplně všechno – od toho tam má svoje lidi. Čili buďto vůbec nechce být zapojený a nebo když už do toho má být zapojený, tak on chce, aby mu ten jeho podřízený v průběhu 2 minut odprezentoval ten case – jaký tam je problém, kolik by ten problém mohl stát, jaké je to řešení, kolik to řešení stojí a kdy se to řešení vyplatí. V momentě, kdy tohle ví, tak to podepíše. Ale chce to slyšet od toho svého člověka.”
To, že mám vyhráno, když prodám šéfovi, který má finální slovo, je bohužel jedním z nejčastějších mýtů při obchodování s velkými organizacemi.
Fares dodává, že v Makedonii by to naopak fungovalo. Šéf soukromé společnosti tam rozhoduje často i o tom, jaký se má kupovat toaletní papír. 🙂
Úspěch v prodeji není o štěstí a talentu, ale o systému
Někteří méně úspěšní obchodníci se domnívají, že rozdíl mezi nimi a úspěšnějšími kolegy je zapříčiněn nedostatkem štěstí. Podle Martina je pro úspěch důležitý především systém: “Je to o systému jak obchodníka, tak o procesu toho systému, který by tam měl vnést jeho nadřízený. Obchodník samotný vidí jen relativně malou část trhu a nemůže srovnávat sám sebe s jinými.”
Martin taky znovu zdůrazňuje důležitost uvědomění nákupního procesu zákazníka, aby bylo možné sledovat, ve které fázi zrovna zákazník je: “Pokud to mám rozladěné, tak sleduju sice svoje kroky, ale ztrácím přehled o tom, kde v tom nákupním procesu je zákazník, takže se mi tam ztrácí velmi důležitý vhled do toho byznys případu.”
Další důležitou věcí je podle Martina sledovat konverzní poměry mezi jednotlivými fázemi, včetně rychlosti fáze: “Každou tu jednotlivou fázi sleduju za každého člověka ve svém týmu. Jako manažer pak vidím, že některý z mých obchodníků třeba nejrychleji a nejlépe postupuje na začátku obchodního cyklu – to je takový ten rozrážeč dveří. A některý zase naopak tady postupuje pomaleji, ale pak má největší konverzí poměr v tom dotahování a uzavírání dealů.” Martin dodává, že pak může obchodní manažer pracovat se svým týmem tak, aby se vzájemně posunuli. Případně je možné využít silné stránky každého a nechat je pracovat společně.
Nejlepší obchodník nemusí být nejlepším manažerem
Fakt, že je někdo nejlepším obchodníkem v týmu neznamená, že by měl být automaticky i šéfem: “Velmi často ti dobří obchodní manažeři potřebují mít za sebou dobrou obchodní zkušenost, ale není nutné, aby byli těmi špičkovými obchodníky.” Fares to přirovnává i k situaci v nejvyšší lize fotbalu a armádě: “Z každého vojáka nemůžete udělat generála. Když je dobrej voják, tak ho nechte a podporujte ho. Ale když má někdo manažerské schopnosti – učí, pomáhá, tak to je dobré znamení, že z něj jeden den může být dobrý šéf.” Jak říká Martin – když uděláte z nejlepšího obchodníka manažera, tak přijdete o toho nejlepšího obchodníka i o toho manažera.
V zahraničí je více času věnováno trénování týmu
Jednou ze zásadních odpovědností každého obchodního manažera, který má pod sebou tým, je i trénování svých obchodníků. Martin zmiňuje rozdílný přístup v zahraničí a u nás: “Když trénuju v západní Evropě, tak tam vidím, že manažeři tráví naprosto běžně třeba 50 % svého času se svými lidmi. Velmi dobře delegují, takže potom těch zbývajících 50 % času se můžou věnovat jak strategii, tak dalším věcem. Zatímco tady u nás manažer velmi často tvrdí, že nemá čas na své obchodníky, protože má spoustu práce. Protože to špatně deleguje. Tím pádem vlastně nevyužívá kapacitu toho svého celého týmu včetně sebe naplno.”
Martin dále v rozhovoru uvádí, že nemusí být špatné, když má na sebe sám manažer navázané i nějaké klienty, aby si tzv. brousil své obchodní dovednosti a aby měl signály z trhu. Pokud jde ale o akvizici, tak ta je podle něj pro obchodního manažera neefektivním využitím jeho času. Obchodní manažer by taky neměl být hlavním tahounem obratu svého týmu.
Manažer může fungovat jako tzv. garant služby a podílet se na dlouhodobém budování vztahů s vysoce postavenými manažery ve firmě, do které prodávají.
Externí trenér dokáže dobře odhadnout obchodníky
Mnoho i velmi zkušených obchodních manažerů využívá služeb externího trenéra. Jeho výhody podle Martina spočívají především v tom, že je schopen dobře poznat silné a slabé stránky jednotlivých obchodníků, je schopen vykrývat mezery, které v týmu jsou a je schopen to slovně popsat. Na základě toho, pak může předat manažerovi instrukce, jak potřebuje se svými lidmi pracovat, aby je co nejlépe a co nejrychleji posunul.
Martin přidává příklad z jiného oboru: “Mám známé, kteří jsou oba profesionální muzikanti, hrají v symfonických orchestrech, živí se hudbou. Zajímavé je, že mají 5 dětí a neučí ty děti hrát na nástroje doma. Posílají je do hudebky, protože říkají – já, jako rodič, já to dítě nemůžu učit hrát na klavír nebo na ty housle, protože bych pokazil ten vztah. To dítě musí čerpat od někoho jiného, protože ten někdo jiný to umí učit líp než já. Já umím na ty housle super hrát, jsem virtuóz, ale na to učení je tady někdo jinej.”
Obchodní trenér má podle Martina lepší schopnost postřehnout určité rysy v každém obchodníkovi a dát okamžitou zpětnou vazbu. Navíc je schopen přesně určit, co by ten obchodník měl dělat jinak. Tuto schopnost často obchodní manažer nemá, protože jeho silná stránka leží někde jinde.
Ne vždy se podaří, že na místě obchodního manažera sedí ten nejvíce kompetentní člověk. Podle Martina pak záleží na jeho přístupu. Když přijde trénovat do firmy, kde obchodní manažer nedělá svoji práci úplně dobře, ale chce se učit, tak to často velmi dobře funguje. Pokud se ovšem dostane před obchodní tým například v dceřiné společnosti, kam byl poslán mateřskou společností, a manažer takového týmu zaujme negativní postoj a tým trénink bojkotuje, tak je situace náročná a výsledky tragické.
Vybírejte obchodního trenéra podle jeho výsledků
Najít dobrého obchodního trenéra může být někdy oříšek. Posuzovat jen podle toho, jestli lidi odcházejí nadšení z jeho školení považuje Martin za nedostačující: “Za obchodního trenéra by měly mluvit výsledky. Ne to, jestli jsou lidi nadšení ze školení, ale jestli dosahují lepších výsledků třeba za měsíc, nebo za rok, což jde na druhé straně těžko zjistit a těžko ověřit, protože i když já chci reference od svých zákazníků, tak často dají pozitivní reference, ale málokdy mi chtějí dát konkrétní čísla. Protože mají zase obavy z konkurence a tak dále.”
Martin zdůrazňuje i schopnost trenéra podívat se na celý obchodní proces a také efektivitu jednotlivých obchodníků, aby se celý tým posouval: “Nejde jen o to popsat, co je potřeba, aby ten obchodník dělal, ale zároveň musí mít zkušenosti, jak to nejlépe zavést do praxe, což typicky znamená vzbudit potřebu, aby ten obchodník zjistil, že bude efektivnější, když minimálně vyzkouší něco nového. Pak to musí nějakým způsobem předvést, ukázat, popsat a nechat toho obchodníka to vyzkoušet třeba ve dvojici s někým jiným a dát mu na to zpětnou vazbu.”
Melancholici se více hodí na prodej abstraktních produktů
Trénink obchodních dovedností je vhodný pro každý typ osobnosti. Klíčová je otevřená mysl a vůle se učit.
Martin sdílí zajímavý výzkum, který se zaměřoval na typ osobnosti obchodníka: “Ve výzkumu uváděli, že pro prodej jednoduchých produktů, které mají krátký obchodní cyklus, jsou velmi dobří takoví ti cholerici, kteří jsou racionální extroverti. Což jsou lidi, kteří jsou extrémně driveovaní výsledky. Jsou to takoví bojovníci, boxeři, atd. Tento typ je vhodný na prodej krabicových produktů, kde prostě on přijde, odprezentuje to a vlastně natlačí toho zákazníka k tomu, aby si to koupil. Zatímco na prodej abstraktních produktů – třeba řešení za vysokou cenovku, kde je dlouhý prodejní cyklus – je naopak dobrý ten opačný typ, melancholik. Ten velmi dobře naslouchá a má tendenci spíš pomáhat tomu danému člověku než ho k něčemu tlačit. Zákazník, který si kupuje třeba nějaké softwarové řešení, které nemůžeš předvést dokud se to řešení nenaimplementuje, se musí spoléhat na důvěru. Ten zákazník musí obchodníkovi věřit, že ho opravdu vnímá, že pochopil, co vlastně potřebuje a snaží se pomoci. V momentě, kdy ty jako zákazník budeš mít pocit, že se tě jen snažím docpat k něčemu, abys mi podepsal smlouvu, tak do toho nepůjdeš, protože mi prostě nevěříš.”
Umění přesvědčování se hodí i v osobním životě, pozor ovšem na ztrátu reputace
“Podle mě je prodej o přesvědčování a platí to jak proto, když já prodává svůj produkt zákazníkovi, tak to když potřebuju jako manažer prodat svým lidem, aby rádi něco dělali. Musím jim to prodat jako myšlenku, která pro ně má smysl,” vysvětluje Martin svůj pohled na prodej a pokračuje, že stejně tak to platí v soukromém životě: “Pokud já chci, aby moje partnerka nebo moje děti něco dělaly, tak potřebuju najít způsob, jak je vlastně motivovat. Jak jim propojit to, co chci já s tím, co chtějí oni.”
Martin dodává, že ne vždy se to samozřejmě podaří. Podle něj je také důležité si uvědomit, že pokud prodáváme něco, co danému zákazníkovi nepomůže, tak tím riskujeme ztrátu reputace: “Zákazník pak reklamuje, vrací to, jsou s tím velké problémy navíc o mně blbě mluví na trhu, vlastně mě pomlouvá, protože on dal obrovský prachy, aby se zbavil nějakého problému. Já jsem mu dodal produkt, který je super, ale akorát že tento produkt vůbec není řešení na problém, který on má.”
Správné nastavení obchodníka je tedy klíčem pro spokojenost jeho zákazníků. Základem je to, aby chtěl skutečně zákazníkovi pomoct a za tu pomoc si pak může nechat vystavit fakturu.
Nepodceňujte nákupčího a pracujte s daty
Obchod je spojený i s velkým stresem a měřením výkonu. Pro některé obchodníky to může být náročné ustát. Především, když jsou dlouhé prodejní cykly. Podle Martina je rolí manažera, aby zmapoval prodejní proces a napasoval ho na nákupní proces zákazníka. Dodává, že je třeba pracovat s daty a že spousta věcí z minulosti už neplatí: “Klienti mi říkají, že v 90. letech se stalo, že zakladatel firmy řekl Jste sice o půl mega dražší než konkurence, ale já vás mám rád, tak já si to koupím od vás. Dneska už tuto fabriku řídí jeho syn procesně a pokud chce naše řešení a jsme dražší, tak přijde a řekne: Hele, musíte dorovnat cenu, jinak prostě koupim od konkurence. Sorry.”
Velké firmy se nyní zaměřují na zavádění nákupních procesů, takže je důležité zjistit, co zrovna nákupčí na druhé straně potřebuje: “Nákupčí v každé fázi potřebuje něco jiného. Já to musím pochopit, abych mu dodával ty správné informace. Protože když mu dodávám byť správné informace, ale v nesprávný čas, tak on je v stejně hází do koše, protože jsou mu v té dané fázi obchodního procesu k ničemu a naopak ho otravuju a plýtvám jeho časem.” Martin ale dodává, že je třeba hledat rovnováhu: “Na jedné straně se potřebujeme ptát nákupčích, co po nás chtějí a tomu se přizpůsobovat. Na druhé straně u toho mít na paměti i svoje zájmy, protože stejně tak jako ve vztahu mezi mužem i ženou, když se já zeptám ženy co po mně chce a budu se snažit dělat jen to, co ona chce, tak to stejně nebude dobrej vztah. Stejně tak v prodeji. Já musím brát v potaz to, co po mně chce ten nákupčí, ale není to o tom, že bych se tím měl na 100 % řídit.”
Úroveň obchodníku v Česku se zlepšuje
Martin se stejně jako my v Saleshero snaží zlepšit úroveň obchodu v Česku. Říká, že se situace zlepšuje, ale ve srovnání se západní evropou jsme stále pozadu. “Zvlášť s těmi zeměmi, kde má obchod staletou tradici, což je třeba Británie, Holandsko, se pořád máme co učit. Tam to ty lidi mají naprosto vypálené v hlavě. Ale třeba i ve srovnání s Polskem a Rumunskem naši obchodníci ještě pořád pokulhávají,” Martin dodává, že v poslední době se objevují výjimky. Jedná se většinou o manažery, kteří prošli praxí v nějaké zahraniční firmě, kde se vše naučili a předávají to dál.
Obchodníka samouka, který by dokázal dobře vést i své lidi, zatím nepotkal: “Každý člověk, který to dělá dobře, to má odněkud. Ideálně ho to někdo naučil, nějaká firma nebo je to aspoň otevřený člověk, který třeba čte knížky, snaží se přijít na to, jak už to jinde dělají dobře a nesnaží se to vynalézt sám,” uzavírá Martin.
Zaujal vás rozhovor? Martina Bednáře můžete sledovat například na LinkedInu.