Píše se rok 2012. Socialbakers mají za sebou první investici, zavádějí Salesforce a rozjíždějí globální inside sales. Jenže mít CRM, leady a obchodní proces ještě neznamená umět prodávat. A právě v tu chvíli do firmy nastupuje Fares, který má za sebou úplně jinou školu salesu. Denně 80 cold callů, vlastní vyhledávání kontaktů a telefonáty přes recepce až k manažerům největších světových firem.
Z člověka, který měl původně prodávat jako Account Executive, se postupně stal šéf globálního BDR týmu. Během roku a půl vybudoval s týmem tří kolegyň fungující organizaci o 35 až 40 lidech, která otevírala obchodní příležitosti po celém světě. A to v době, kdy se v Česku o specializovaných sales rolích nebo systematickém outboundu ještě zdaleka nemluvilo jako dnes.
Podíváme se na to, jak Fares v Socialbakers stavěl BDR tým, kde sháněl lidi, jak je učil prodávat a proč se musel o smyslu outboundu přít i s vlastními obchodními řediteli. A taky na to, co se stane, když firma roste tak rychle, že ani maximální pracovní nasazení nestačí.
Salesforce máte. A kdo bude zvedat telefon?
Fares přišel do Socialbakers z firmy, která prodávala konference pro nadnárodní společnosti z energetického sektoru. Tam si každý obchodník musel denně najít 50 nových firem, připravit kontakty a uskutečnit minimálně 80 telefonátů. Žádné inbound leady ani CRM. Jen telefon, tužka, papír a schopnost dostat se přes recepci ke správnému člověku.
V Socialbakers ho proto čekalo příjemné překvapení. Leady už byly připravené v Salesforce, některé dokonce s přímým telefonním číslem (aby se v Salesforce v začátcích vůbec zorientoval, vygooglil si a nastudoval knihu Salesforce for Dummies, kterou si v archivu schovává dodnes). Jenže brzy zjistil, že zatímco firma má nástroje a procesy, část obchodníků raději komunikuje e-mailem a čeká na připravené příležitosti.
Původně měl nastoupit jako Account Executive pro CEE a Turecko, sám ale požádal o místo BDR. Chtěl nejdřív pochopit trh, zákazníky a jejich problémy. Sociální média pro něj byla novinka, a tak místo vymýšlení prodejních argumentů zavolal do marketingové agentury v Turecku a nechal si vysvětlit, co její klienti skutečně řeší. Z rozhovoru sestavil jednostránkový telefonní pitch podle metodiky 10 Steps, kterou dnes používáme i v Saleshero. Pak začal volat a vytvářet zhruba 15 až 20 obchodních dealů měsíčně. Mezi prvními úspěchy byla i příležitost, ze které se uzavřel obchod s Lee Jeans Europe.
Ukázalo se, že dobře nastavený proces je jen polovina úspěchu. Tou druhou jsou lidé, kteří umí aktivně vytvářet obchodní příležitosti.
Jak z malého týmu vybudovat globální BDR mašinu
Faresovy výsledky mu otevřely cestu k vedení BDR týmu. Na začátku měl k dispozici dvě kolegyně na plný úvazek a jednu na půl úvazku. K tomu úkol nabrat do konce srpna dalších osm lidí. Jenže stávající tým se outboundu bránil. Fares postupně zjistil, že problém není v neochotě, ale v chybějících dovednostech. Začal proto školit práci s buyer personami, metodiky 10 Steps a SPIN, telefonní pitch i obchodní e-maily. Místo dlouhých zpráv představujících Socialbakers prosazoval krátké e-maily s jediným cílem – domluvit schůzku.
S rostoucím týmem ale přišla další výzva. Pokud měl každý měsíc nastupovat někdo nový, nemohl Fares osobně školit každého obchodníka. Vytvořil proto systém onboardingu, ve kterém se střídaly krátké lekce, domácí úkoly, náslechy hovorů a zpětná vazba. Zkušenější kolegové mu navíc začali pomáhat s tréninkem nováčků.
Během zhruba roku a půl tak vznikl stabilizovaný BDR tým o 35 až 40 lidech. A protože Socialbakers prodávali globálně, potřeboval Fares lidi, kteří zvládnou oslovovat zákazníky v různých jazycích a na různých trzích. Při náboru ho až tak nezajímalo, kolik let už kandidát prodává. Hledal jazykovou vybavenost, pracovitost a ochotu učit se.
„Pokud je ten člověk inteligentní, pracovitý, má jazykovou vybavenost, tak já obchod naučím,” dodává Fares s úsměvem.
Nespoléhal jen na HR. Potenciální kolegy oslovoval i před kanceláří svého bývalého zaměstnavatele. Pohovorů zvládal pět nebo šest denně a odhadem jich během působení v Socialbakers vedl kolem 700 až 800. Nábor přitom nikdy nekončil. Někteří nováčci náročné tempo nezvládli, ti nejlepší se zase posouvali na pozice Account Executive nebo Account Manager. BDR tým se tak stal i místem, které generovalo obchodníky pro další týmy v rámci Socialbakers.
Když prodáváte něco, co zákazníci ještě neznají
Socialbakers tehdy prodávali software pro oblast, která se teprve rozvíjela. Pozice Social Media Manager nebyla běžná a v mnoha firmách nebylo jasné ani to, kdo má Facebook nebo Twitter (dnešní X) na starosti. BDR proto museli nejdřív najít správného člověka a otevřít s ním téma, o kterém často ještě nepřemýšlel.
Fares prosazoval vysoký objem aktivit a schůzek. Cílem bylo dostat Account Executives k relevantním zákazníkům, aby s nimi mohli začít obchodní rozhovor. Jenže právě tady vznikaly konflikty. Zatímco BDR měli otevírat dveře, část Account Executives očekávala příležitosti s jasně definovanou potřebou a téměř připraveným nákupem. Fares tak musel opakovaně vysvětlovat, že úkolem BDR není uzavřít obchod za ně.
A nebyl to jediný problém. Velká část týmu seděla v Praze, odkud pokrývala Ameriku, Blízký východ i Asii. Obchodníci proto volali brzy ráno nebo pozdě v noci. Fares vzpomíná na směny, kdy s týmem zůstával v kanceláři a ve dvě nebo ve tři ráno telefonovali do Asie.
Globální inside sales tehdy neznamenal jen rozdělit obchodníkům regiony v CRM. Znamenal také najít způsob, jak z Prahy skutečně obsloužit zákazníky na druhé straně světa.
Jak z Česka řídit sales v Americe
S růstem Socialbakers přibývaly zahraniční kanceláře a regionální obchodní týmy. Fares se podílel na jejich budování a nakonec dostal za úkol pomoci rozjet sales přímo ve Spojených státech. V New Yorku strávil přibližně tři měsíce a řešil nábor, školení i nastavení obchodního systému. Brzy ale zjistil, že to, co fungovalo v Praze, nemusí automaticky fungovat v Americe.
Někteří kandidáti například při pohovoru říkali, že jim cold calling nevadí. Po nástupu se ale ukázalo, že ho ve skutečnosti dělat nechtějí. Fares se tak musel naučit lépe rozpoznávat, kdo je skutečně ochotný dělat outbound.
Místo pouhé nabídky BDR pozice začal juniorním obchodníkům ukazovat možnost rychlého kariérního růstu. Mohli se naučit sales od základů a postupně vyrůst z BDR na Account Executive. „U nás v Čechách, když mně to nevadí, to znamená, že to udělám. Jo, jako jo, půjdeme, nějak to uděláme. Ale v Americe, I don’t mind, znamenalo, já to nechci kurňa dělat”, směje se.
Současně musel řešit i vztahy mezi BDR a regionálními manažery. Ti chtěli mít obchodníky pod svou kontrolou, ale ne vždy respektovali jejich roli a cíle. Někteří jim místo vytváření příležitostí přidělovali administrativu. Bylo proto potřeba znovu vyjasnit odpovědnosti, pravidla kvalifikace i předávání obchodních příležitostí.
Pražský tým nakonec obsluhoval až 11 globálních hubů – od San Francisca a Ria přes Londýn a Dubaj až po Singapur. Kvůli Blízkému východu dokonce BDRka pracovala i v neděli, kdy tam začíná pracovní týden. Vedle BDR Fares později postavil i SMB tým pro menší obchody, kde BDRka učil přímo uzavírat dealy.
Růst, který si vybral svou daň
Během působení v Socialbakers se Fares dostal k obchodům se značkami jako Beiersdorf, T-Mobile, Shangri-Lanebo Samsung. Podílel se na budování globálního BDR týmu, rozjezdu zahraničních kanceláří i rozvoji dalších obchodních aktivit.
Za těmito výsledky ale byl tlak, který podle vlastních slov nezažil nikdy předtím ani potom. Vysoké cíle v MRR, neustálý nábor, konflikty mezi týmy a tempo, ve kterém bylo všechno potřeba hned, ideálně včera. „Tohle bylo období, kdy jsem přežil vyhoření,“ říká Fares. Když do Socialbakers nastupoval, měl doma několikaměsíční dceru. První roky ale trávil tolik času v práci, že ho podle jeho slov znala především ze Skypu.
„Vzalo mi to kus mé rodiny. Jak se říká, každá věc má svou daň a já jsem si ji zaplatil. Jsem na to pyšnej? Ne. Dalo mi to hodně do života? Ano,“ dodává.
Když se rozhodl pro pauzu, zavolal mu bývalý kolega a přizval ho k záchraně další americko-evropské firmy. Fares v Praze opět postavil nový tým, nastavil procesy v San Franciscu i Londýně a firmu úspěšně dovedli až k exitu.
Jeho příběh ukazuje, co všechno stojí za vybudováním globálního sales týmu – od náboru a tréninku přes každodenní outbound až po konflikty, které se v žádném procesním diagramu neobjeví. A připomíná, že škálovat sales neznamená jen dostat do týmu více lidí. Znamená naučit je prodávat, vytvořit podmínky pro jejich práci a zvládnout tempo, kterým firma roste.
Tipy pro další čtení a poslech ze Saleshero
Chcete se dozvědět víc o tom, jak v Socialbakers vznikala globální obchodní mašinérie, nebo se naučit postupy, které Fares používal při otevírání dveří k novým zákazníkům? Poslechněte si také tyto epizody:
- Díl 184: Alex a OG RevOps story ze Socialbakers, SaaS – Zatímco Fares popisuje budování globálního BDR týmu, Alex se vrací k tomu, jak v Socialbakers vznikal celý obchodní systém. Od leadů v Google Sheets přes zavedení Salesforce a specializovaných obchodních rolí až po datově řízenou organizaci o 150 lidech. Oba díly společně ukazují, co všechno stálo za škálováním českého startupu na světové trhy.
- Díl 51: Metoda 10 Steps – Před-kvalifikace – Právě metodika 10 Steps pomohla Faresovi sestavit telefonní pitch, se kterým začal v Socialbakers otevírat nové obchodní příležitosti. Praktické doplnění příběhu o tom, jak Fares učil své BDR vést obchodní hovory.
- Díl 80: Jan Řežáb – O produktivitě i prodeji Socialbakers – Jak vypadalo budování Socialbakers z pohledu jejich zakladatele? Jan Řežáb sdílí zkušenosti s růstem firmy, řízením pomocí dat a metrik i prodejem produktu na globálním trhu. Jeho pohled doplňuje vyprávění o to, jak nad obchodní expanzí přemýšlelo samotné vedení Socialbakers.